作者：Kevin Piao

 

美国拥有Coinbase、Kraken、Gemini等全球顶级加密货币平台，监管框架逐步明确，机构投资者深度参与。

按常理，美国应该是U卡的主战场。

但事实恰恰相反：美国几乎没有U卡热潮。Coinbase Card需要完整KYC，本质是合规加密货币借记卡。亚洲那种"买张U卡就能用"的模式，在美国市场几乎看不到。

为什么？这个问题的答案，揭示了U卡行业最核心的本质，也预示了2026年这个行业会发生什么。

一、残酷真相：U卡不是革命，而是补丁

美国不需要U卡的三个原因

原因1：传统支付体系太完善

美国人：

• 人人有信用卡，2-5%返现
• Apple Pay、Zelle随处可用
• 银行账户容易开
• 美元是全球货币，跨境消费无障碍

用crypto付款的额外成本：

• 每笔消费是应税事件（要报税）
• 用USDT买咖啡 = 要向IRS报告capital gain/loss
• 一年消费100次？要填100行Form 8949

普通美国人的反应：

"为什么我要多这么一道麻烦？我的信用卡还有返现。"

原因2：监管严格，银行不敢冒险

美国的发卡逻辑：

• 必须与持牌银行合作
• 银行受OCC、FinCEN严格监管
• KYC/AML要求极高
• 银行怕被罚款，不愿深度绑定crypto

结果：Coinbase Card是完全合规的产品，不是"灰色地带"的U卡。

原因3：税务问题让crypto消费变得不实用

这是最致命的：

• 每笔crypto消费都要计算capital gain/loss
• 年底要报税
• 对普通人来说太麻烦

对比一下U卡真正火爆的市场：

共同特点：

• 金融体系不完善 OR
• 资本管制严格 OR
• 被国际金融体系排斥

残酷的真相：

U卡不是"更高效的支付方式"，而是"金融体系失灵时的补丁"。

它存在，不是因为技术革命，而是因为传统金融在某些地方不work了。

美国金融体系完善 → 不需要补丁 → 没有U卡热潮。

这揭示了U卡的本质：它是过渡性产品，不是终局。

二、核心洞察：U卡是抓手，不是生意

被忽视的新群体

过去20年，全球出现了一群"新人类"：

他们是谁？

• 跨境自由职业者（Upwork、Fiverr上接单）
• 数字游民（在泰国、巴厘岛远程工作）
• 小微跨境商户（Shopify、Etsy卖家）
• 在新兴市场的打工人（拉美、非洲、东南亚）
• Web3从业者、承包商

他们的特点：

• 收入是全球化的：USDT、Payoneer、跨境转账
• 消费是本地化的：要花当地货币
• 传统银行不服务他们：开户难、KYC麻烦、手续费高、到账慢

这是一个被传统金融忽视的群体。

U卡不是业务，而是抓手。

它让金融机构能够"touch"到这些传统金融触达不了的新群体。

但问题是：

如果你只是"发张卡"给他们，你能拿到什么？

仅靠发卡的天花板

现在大多数U卡公司的收入模式：

• 开卡费：$50-100
• 充值手续费：1-3%
• 消费手续费：1-2%
• 提现手续费：2-5%

算一笔账：

假设你有100万用户：

• 每人每年交易$10,000
• 你的综合手续费率2%
• 年收入 = $200M

听起来不错？

但：

• 通道成本：50-60%
• 合规成本：10-15%
• 运营成本：15-20%
• 净利润 = $20-40M

更关键的是：

1. 一次性收入为主

• 用户开卡后，你赚一次
• 之后只能靠交易手续费
• 没有持续性

2. 容易被替代

• 发卡门槛越来越低
• 竞争者越来越多
• 用户没有粘性，随时换卡

3. 没有定价权

• 市场竞争激烈
• 手续费只能往下压
• 没有差异化

4. 天花板明显

• 你能服务的用户量有限（100-300万高频用户）
• 单用户价值低（$10-50/年）
• LTV（生命周期价值）太低

一个投资人告诉我的真话：

"我们知道U卡是timing产物，真实用途很多跟灰色需求有关。但2026年会拉开差距——活下来的公司，都不是在靠'发卡'赚钱。"

这句话揭示了核心：

如果你只是"发卡商"，你已经输了。

三、2026年的分水岭：谁能提供完整金融服务

从"发卡商"到"金融服务商"

让我们看看RedotPay为什么能跑出来。

很多人以为它成功是因为"卡做得好"。

错了。

RedotPay真正在做的，是成为这些新群体的金融服务商。

什么是"金融服务"？

举个例子：一个菲律宾的自由职业者

他每月在Upwork接单，收入$2,000 USDT，需要在马尼拉生活。

传统U卡公司能提供什么？

1. 给他一张卡
2. 他充值USDT
3. 他消费
4. 结束

你从他身上赚到：

• 开卡费$10
• 消费手续费1% × $2,000 = $20/月
• 年收入：$10 $240 = $250

RedotPay提供什么？

收入阶段

• 他在Upwork收到USDT
• 通过P2P或直接转入RedotPay账户
• 多种入金方式，成本低
• 你赚：充值手续费0.5% = $10/月

存储阶段

• 他的USDT存在RedotPay账户
• 可以看到多币种余额（USDT、PHP、USD）
• 像一个"数字钱包"
• 你赚：汇率点差、账户管理可能的费用

消费阶段

• 他用卡在本地消费PHP
• 系统自动从USDT兑换成PHP
• 汇率透明
• 你赚：消费手续费1% = $20/月

提现阶段

• 他要给家里打钱
• 通过payout功能，USDT直接转成PHP到菲律宾银行
• 比Western Union便宜快
• 你赚：提现手续费2% = $40/月

增值阶段（未来）

• 他的闲钱可以放到稳定币理财
• 年化3-5%
• 你赚：管理费

再收入

• 下个月他又接新单
• 继续用你的服务
• 循环往复

你从同一个用户赚到：

• 充值$10 消费$20 提现$40 = $70/月
• 年收入：$840

对比：

• 传统发卡商从他身上赚$250/年
• RedotPay从他身上赚$840/年
• LTV提升3.4倍

关于这个LTV模型的现实性

你可能会问：真的能做到$840/年吗？

诚实的回答：这是理论上限（Theoretical Cap），不是现实中位数。

现实中的折损

要达到$840/年的LTV，你需要：

1. 用户把你当Primary Account（主账户）

• 现实：大多数用户会同时用2-3个平台
• 你可能只能拿到他50%的交易量
• 折损：50%

2. 合规成本不能吃掉利润

• 要做全链条服务，需要MTL/EMI牌照（每个国家$50K-$500K）
• 需要合规团队（年成本$500K ）
• 需要定期审计
• 折损：20-30%的利润率

3. 用户不会流失

• 现实：U卡用户的年流失率（Churn Rate）在30-50%
• 意味着你的LTV要打折扣
• 折损：30-50%

4. 运营成本可控

• 客服、风控、技术维护
• 这些都会吃掉利润
• 折损：15-20%

算一笔现实的账

理论LTV：$840/年

经过各种折损：

• $840 × 50%（交易份额）= $420
• $420 × 70%（合规后净利润率）= $294
• $294 × 60%（扣除流失）= $176
• $176 × 80%（扣除运营）= $141/年

对比传统发卡商的$250/年？

等等，这个结果反而更低了？

为什么还要转型？

关键区别：

1. 传统发卡商的$250/年

• 没有粘性
• 容易被替代
• 监管一收紧，可能归零
• 纯C端，无法scale

2. 金融服务商的$141/年（C端）

• 有粘性（用户的钱在你这）
• 不容易被替代
• 抗监管收紧能力强
• 最重要：可以切入B2B

真正的机会：B2B

这才是关键。

B2B场景包括：

1. Web3企业费控

• DAO、协议、基金会需要管理全球承包商的支出
• 传统企业卡不支持crypto
• 需要U卡 费控SaaS
• 单客户LTV：$5,000-20,000/年

2. Marketplace的Payout

• Shopify、Etsy、自由职业者平台
• 需要给全球卖家/承包商付款
• U卡的payout功能是刚需
• 单客户LTV：$10,000-50,000/年

3. 跨境企业的资金管理

• 中国企业出海
• 需要在多国收款、付款、结汇
• U卡 账户体系是最优解
• 单客户LTV：$3,000-15,000/年

所以，转型的正确路径是：

用"金融服务"能力切入B2B，而不是继续在C端卷。

这才是RedotPay真正在做的事——它的增长不是来自C端散户，而是来自B端客户。

关键洞察：

• C端：每个功能增加10-30%的LTV
• B端：完整服务链条是table stakes（入场券），真正拼的是行业深度和服务质量

反面案例：为什么有些公司转型失败了？

案例：某亚洲U卡公司的转型之路（匿名）

2023年Q2，这家公司决定转型：

• 月活用户50万
• 决定增加多币种账户
• 增加payout功能
• 增加稳定币理财

投入：

• 技术团队扩张（ 15人）
• 合规团队建设（ 8人）
• 申请4个国家的MTL牌照
• 预算：$2.5M

6个月后（2023年Q4）：

• Sponsor Bank以"业务过于复杂"为由，威胁关停BIN
• 合规成本实际花费$4.2M（超预算68%）
• 技术团队开发进度严重滞后（完成度40%）
• 核心账务系统（Core Ledger）出现严重bug
• 新功能上线后，风控系统误判率30%
• 用户投诉激增，客服系统崩溃

12个月后（2024年Q2）：

• 不得不砍掉80%的新功能
• 回到纯发卡业务
• 团队士气低落，核心成员离职（CTO、合规负责人）
• 错失最佳窗口期
• 总损失：$6M

失败的根本原因：

1. 低估了技术难度

• 以为"加功能"是API对接
• 实际需要重构整个系统架构
• Core Ledger System（核心账务系统）是全新领域
• 风控系统完全跟不上（从单一场景到多场景）
• 没有Fintech基因的团队，无法handle这种复杂度

2. 低估了Sponsor Bank的保守

• 以为银行会支持创新
• 实际银行只想做简单业务
• 一旦你的业务变复杂，银行就想甩掉你
• 没有Plan B（备用银行通道）

3. 低估了合规成本

• 预算$2.5M，实际$4.2M（还没做完）
• 每个国家的MTL申请比预期慢6-12个月
• 合规团队的人力成本是技术团队的2倍
• 持续性合规成本（审计、报告）没有计入

4. 同时转型太多

• 想一次性做全链条
• 结果什么都没做好
• 技术债累积
• 用户体验反而变差

教训：

转型不是"决定做就能做"，而是需要精心设计的分阶段执行。

很多公司不是死在方向错误，而是死在执行失控。

尤其是：如果你没有支付行业的技术基因，不要轻易碰Core Banking System级别的重构。

2026年最大的变数：Sponsor Bank正在"去风险化"

很多人以为转型的难点在"我能不能补齐能力"。

错了。

2026年最大的变数，是你的上游Sponsor Bank会不会关掉你的BIN。

美国BaaS行业的地震

2024-2025年，美国BaaS（Banking-as-a-Service）行业发生了一系列地震：

Synapse破产案（2024年5月）

• Synapse是连接FinTech和银行的中间层
• 为数百家FinTech提供银行API和资金管理
• 破产后，涉及资金$265M
• 终端用户的钱被冻结，拿不出来
• 引发监管机构对整个BaaS模式的质疑

Sponsor Bank大规模收紧（2024年下半年-2025年）

• Evolve Bank & Trust：收紧合作标准，暂停大部分新项目，对现有项目进行重新尽调
• Metropolitan Commercial Bank (MCB)：暂停新项目，要求现有客户简化业务模式
• Blue Ridge Ban：退出BaaS业务
• Sutton Bank：大幅提高合作门槛

监管机构的行动

• OCC（货币监理署）发布"Third-Party Risk Management"指引
• FDIC加强对Sponsor Bank的检查
• 多家银行收到监管警告或罚款
• 核心要求：银行必须对Partner FinTech的业务负责

为什么？

• 监管机构发现：很多银行不了解Partner的业务
• 风控责任不清：出事了谁负责？
• 银行发现：复杂的FinTech项目风险太高，收益不成比例
• 一旦出事，银行要承担主要责任和罚款

数据：

• 2023年，美国有约50家银行提供BaaS服务
• 2025年，活跃提供服务的不到30家
• 2026年预计：<20家

结果：

很多试图转型做"全链条服务"的公司，不是死在能力不足，而是死在上游银行关停了它们的BIN。

对U卡行业的影响

直接影响：

1. Sponsor Bank更倾向于"简单业务"

• 纯发卡：可以
• 加上多币种账户：需要额外审查
• 加上payout：很可能被拒
• 加上理财：基本不可能

2. 尽调标准大幅提高

• 以前：提供商业计划书就行
• 现在：要求详细的合规手册、风控流程、技术架构、财务审计
• 以前：3个月上线
• 现在：6-12个月，还不一定批

3. 很多现有BIN被关停

• 银行要求"业务简化"
• 如果做不到，终止合作
• 给你3-6个月找新通道
• 找不到？业务停摆

残酷的矛盾：

• 转型做"金融服务商"是正确的战略方向
• 但这正是Sponsor Bank最不愿意支持的方向
• 你想转型，但银行不让你转

案例：某U卡公司的真实经历

• 2024年Q3，开始做payout功能
• 2024年Q4，Sponsor Bank要求提供详细的风控方案
• 2025年Q1，银行以"业务过于复杂"为由，要求砍掉payout
• 选择：要么放弃转型，要么找新银行
• 结果：花6个月找新银行，期间业务增长停滞
• 代价：错失窗口期，被竞争对手超越

这意味着什么？

2026年，能活下来的公司必须满足两个条件：

1. 有能力提供完整金融服务（商业模式层面）
2. 有能力搞定Sponsor Bank或绕过它（资源能力层面）

第二点往往更难，也更关键。

如何绕过或应对？

策略1：持有自己的银行牌照

• 成本：$5M-$20M
• 时间：2-3年
• 适合：大型玩家
• 案例：部分头部crypto交易所正在这么做

策略2：找到愿意支持复杂业务的Sponsor Bank

• 越来越少
• 成本越来越高
• 需要强大的行业资源和关系
• 需要展示极强的风控能力

策略3：转向非美国市场的基础设施

• 香港：MSO（Money Service Operator）
• 新加坡：MPI（Major Payment Institution）
• 欧洲：EMI（Electronic Money Institution）
• 成本相对低，但每个市场都要重新申请

策略4：找到非银行的通道

• Visa/MC Direct（难度极高）
• Payment Facilitator模式
• 成本高，但不受单一Sponsor Bank制约

这也是为什么RedotPay从第一天起就布局：

• 香港MSO
• 新加坡实体
• 多个Sponsor Bank关系
• 而不是完全依赖美国BaaS体系

这不是"锦上添花"，而是"生死攸关"。

给从业者的启示

如果你现在完全依赖美国的BaaS体系发卡：

• 你需要立即评估：你的Sponsor Bank会不会在2026年关掉你？
• 评估标准：
• 你的业务是否"简单"？（只发卡 = 相对安全）
• 你的业务是否"复杂"？（多币种账户、payout = 高危）
• 你的风控能力能否让银行放心？
• 你有Plan B吗？（备用银行通道）

如果你正计划转型做"金融服务商"：

• 在设计商业模式的同时，必须同步考虑：
• 哪个Sponsor Bank会支持我？
• 我需要几个备用通道？
• 我是否应该转向非美国基础设施？
• 我的技术架构是否支持快速切换通道？

这不是"做不做"的问题，而是"能不能找到银行支持"的问题。

2026年，死掉的公司里，至少一半不是死在商业模式错误，而是死在"Sponsor Bank不干了"。

2026年的残酷分化

综合上述分析，2026年的U卡公司会分化成三类：

第一类：已死（40-50%）

特征：

• 只会发卡
• 依赖单一Sponsor Bank
• 用户LTV低（<$100/年）
• 收入依赖灰色需求
• 没有B2B能力
• 技术债累积，无力转型

死因：

• Sponsor Bank关停BIN
• 监管收紧，灰色业务萎缩
• 用户流失，无法获客
• 现金流断裂

第二类：苟活（30-40%）

特征：

• 找到了垂直场景（某个国家、某个行业）
• 业务简单，银行还能接受
• 有一定粘性，但天花板明显
• 做不大，但也死不了

未来：

• 小而美
• 被收购的标的
• 或者成为大平台的渠道方

第三类：胜出（10-20%）

特征：

• 提供完整金融服务
• 成功切入B2B场景
• 有多个Sponsor Bank或自有基础设施
• LTV高（$200-$500/年 for C端，$2,000 /年 for B端）
• 技术基因强（能handle Core Banking级别的系统）
• 合规能力强（能应对多国监管）

未来：

• 成为"新群体"的金融服务商
• 估值$500M-$5B
• 可能上市或被战略收购

你的公司会是哪一类？

这不是简单的二选一判断。真实情况要复杂得多：

• 你的收入结构是什么样的？
• 你的用户粘性如何？
• 你能提供哪些完整服务？
• 你对灰色需求的依赖有多深？
• 你有几个Sponsor Bank关系？
• 你的技术团队能否handle系统重构？
• 你的合规能力是否能应对多国监管？
• 你的转型窗口还有多久？

这些问题的答案，决定了你的公司在2026年的生死。

关于"价值"的另一面

我们必须诚实面对一个问题：

支持灰黑产，也是一种"价值"。

为什么有些U卡公司增长很快？

• 不是因为产品好
• 而是因为服务"别人不敢服务的需求"

这些需求包括：

• 规避资本管制
• 灰色资金流动
• 赌博支付
• 部分灰色电商

这确实是"价值"——对特定用户的价值。

但问题是：

1. 不可持续

• 监管迟早收紧
• 中国已经严打虚拟卡
• 其他国家会跟进

2. 风险极高

• 随时可能被查
• 通道会被关
• 牌照会被吊销
• Sponsor Bank会第一时间甩掉你

3. 没有品牌

• 不能公开说
• 不能做PR
• 不能融资（正规机构不投）
• 无法吸引优秀人才

4. 天花板有限

• 不能规模化
• 不能上市
• 不能长期做
• 无法建立护城河

更重要的是：

2024-2025年Sponsor Bank收紧的核心原因之一，就是发现太多FinTech在做"擦边球"业务。

你服务灰色需求，不仅害了自己，也害了整个行业。

所以：

如果你的"金融服务"主要服务灰黑产，你赚的是"风险溢价"，不是"能力溢价"。

2026年拼的，是能不能提供合规的、可持续的金融服务。

四、给从业者的建议

如果你正在做U卡/跨境支付

三个问题，帮你判断紧迫性：

1. 你的单用户年收入是多少？

• 如果<$100，你已经很危险
• 如果$100-$200，你在及格线
• 如果>$200（C端）或>$2,000（B端），你有基础

2. 你有几个Sponsor Bank关系？

• 如果只有1个，你的风险极高
• 如果有2个，你有基本保障
• 如果有3个 或自有基础设施，你相对安全

3. 如果监管收紧30%，你的业务会下滑多少？

• 如果>50%，你的商业模式有根本问题
• 如果30-50%，你需要快速调整
• 如果<30%，你的业务相对健康

2026年的时间窗口

确定会发生的事：

• 监管收紧（已在发生）
• Sponsor Bank去风险化（已在发生）
• 市场分化（头部更强，尾部死亡）
• 从C端转向B2B
• 从"发卡"转向"金融服务"

你的转型窗口：6-12个月

如果2026年中你还没完成转型，基本来不及了。

最关键的问题

不是"我能不能转型"，而是"我应该怎么转型"。

这包括：

• 我应该优先补哪个能力？
• 我应该切入哪个B2B场景？
• 我应该找什么样的Sponsor Bank？
• 我需要几个备用通道？
• 我应该转向哪个地区的基础设施？
• 我的技术架构需要重构到什么程度？
• 我应该融资还是自己做？
• 我的灰色业务应该怎么处理？
• 我的转型节奏应该多快？

这些问题，没有标准答案。

每个公司的情况不同：

• 体量不同
• 资源不同
• 团队基因不同
• 市场定位不同
• 风险承受能力不同

需要基于你的具体情况，制定专属的转型方案。